Die TransformationsWerkstatt

Kontext

Die Modernisierungsagenda Bund (beschlossen am 1. Oktober 2025) benennt im Handlungsfeld II „Bessere Rechtsetzung“ das Ziel, neue Regelungen von Anfang an adressatenorientiert, praxis- und digitaltauglich zu gestalten. Zentrales Element ist die verpflichtende Frühphase der Regelungsausarbeitung, in der geprüft wird, ob eine staatliche Regelung überhaupt erforderlich ist. Das Zentrum für Legistik (ZfL) übernimmt dabei als ressortübergreifende Serviceeinheit eine Schlüsselrolle und bietet bereits Unterstützungseinheiten bei der Erarbeitung von Regelungen für die Ressorts an. Im Maßnahmenpaket 2 „Methodische Kompetenzen und Unterstützung für Legistinnen und Legisten“ adressiert Maßnahme 2.3 konkret die „Unterstützung bei der Einrichtung von Unterstützungseinheiten in den Ressorts“ (ModA Bund, HF II, S. 21).

Ein erster Ausgangspunkt der Diskussion in der TransformationsWerkstatt war die Bestandsaufnahme: Welche Unterstützungsstrukturen existieren in den Ressorts bereits heute – und wo bestehen strukturelle Lücken?

Ein zweiter Ausgangspunkt war die Beobachtung, dass Unterstützung in der Regelungsausarbeitung bislang an klaren Zuständigkeiten, Ressourcen, Akzeptanz auf Leitungsebene sowie an einem gemeinsamen Verständnis von „Legistik“ als eigenständiger Aufgabe fehlt.

Folgende Leitfragen wurden in der zweiten TransformationsWerkstatt diskutiert:

1. Wie und wo unterstützt ihr Ressort schon jetzt Legistinnen und Legisten bei ihrer Arbeit?

Zusammenfassung

Die Diskussion zu dieser Frage machte deutlich, dass in den Ressorts bereits eine Reihe von Unterstützungsansätzen existiert – diese jedoch überwiegend dezentral, informell und von Einzelpersonen abhängig sind. Kabinettreferate verweisen punktuell auf bestehende Arbeitshilfen und Ansprechpersonen; einige Häuser verfügen über Intranetseiten zum Thema Gesetzgebung oder nutzen interne Fortbildungsangebote.

Agile Coaches unterstützen vereinzelt bei methodischen Fragen, ohne dass dies als strukturierte Aufgabe verankert ist. Gleichzeitig fehlt es an einem gemeinsamen Verständnis, wer in einem Haus überhaupt als Legistin oder Legist gilt, wie viele Regelungsvorhaben parallel laufen und wie Unterstützungsbedarfe frühzeitig erkannt werden können. Die vorhandenen Angebote des Zentrums für Legistik (ZfL) – insbesondere Online-Schulungen und Beratungsleistungen – sind in der Fläche der Ressorts zu wenig bekannt. User-to-User-Netzwerke entstehen bislang eher zufällig als systematisch. Das zeigt, dass es verschiedene Modelle und Strategien geben muss, um die unterschiedlichen Bedarfe der Häuser abzudecken.

Die Handlungsempfehlungen

1. Aufbau eines ressortübergreifenden Peer-Netzwerks für Legistinnen und Legisten („Legistinnen-Café“) als niedrigschwelliges, kollegiales Austauschformat – als erste Ausbaustufe ohne formales Mandat.
2. Jeweils hausinterne First-Level-Support-Angebote für Legistinnen und Legisten zu etablieren – idealerweise als fester Dienstposten oder alternativ über einen KI-gestützten Auskunftsdienst („Hotline“) mit direkter Weiterleitung zum ZfL und zu bestehenden Schulungsangeboten.
3. Dem ZfL wird empfohlen, Kabinettreferate aktiv zu befähigen, Referate mit laufenden oder bevorstehenden Regelungsvorhaben proaktiv anzusprechen und die verfügbaren Unterstützungsangebote (ZfL-Schulungen, methodische Begleitung, Arbeitshilfen) vorzustellen – im Sinne einer „Go-to-the-Legist“-Logik statt einer Holschuld.
4. Dem ZfL wird empfohlen, das bestehende Schulungsangebot durch kurze, niedrigschwellige Formate (10–15-minütige Webinare, „Train-the-Trainer“-Ansätze für Agile Coaches) zu ergänzen und über die Intranet-Auftritte der Ressorts sowie Kabinettreferats-Netzwerke gezielt bekannt zu machen.
5. Dem ZfL wird empfohlen, auf zfl.bund.de eine klar strukturierte, chronologisch aufgebaute Ressourcenübersicht für Legistinnen und Legisten einzurichten, die Dokumente, Personen und Tools in den Ressorts sichtbar macht – ergänzt durch eine hausinterne Intranet-Vorlage, die Ressorts unmittelbar nachnutzen können.
6. Es wird empfohlen einen Pool an Rechtsreferendaren und methodischen Begleitern in den Häusern aufzubauen, vergleichbar mit Flexi-Teams für Gesetzgebung.

Perspektive Handlungsfeld II: Einordnung und Ausblick

• Mit der Webseite zfl.bund.de entsteht bereits eine Plattform, die eine Ressourcenübersicht für Legistinnen und Legisten aufbaut und bündelt und auch schon Elemente zur Verfügung stellt. Die Plattform wird regelmäßig überarbeitet und getestet. Gleichzeitig sehen wir, dass es noch weitere Bedarfe gibt, die wir nach und nach auf der Seite umsetzen werden.
• Wir erarbeiten gemeinsam in der interministeriellen Arbeitsgruppe (imAG) Zentrum für Legistik, wie die Empfehlungen für die Häuser umgesetzt werden können und finden gerade heraus, was die Häuser denn im Einzelnen benötigen.
• Wir arbeiten an einem modularen Konzept, um den unterschiedlichen Bedarfen der Häuser gerecht zu werden und auch Quick Wins aufzuzeigen.
• Mit der Veröffentlichung der Konzeption der Frühphase, arbeiten wir weitere Unterstützungsangebote aus, um in dem Bereich Legistinnen und Legisten schnelle und niedrigschwellige Unterstützung zukommen lassen zu können.
• Wir prüfen, wie wir neben der imAG ZfL auch ein Peer-Netzwerk für Legistinnen und Legisten des Bundes aufbauen können.

2. Welche drei Rahmenbedingen müssen erfüllt sein, damit Ihr Ressort zukünftig Legistinnen und Legisten punktuell in der Frühphase der Regelungsausarbeitung begleitend unterstützen kann?

Zusammenfassung

Die Diskussion zu dieser Frage zeigte: Die Bereitschaft zur Unterstützung von Legistinnen und Legisten in der Frühphase ist in den Ressorts grundsätzlich vorhanden – scheitert jedoch an strukturellen Hindernissen. Als zentrale Rahmenbedingungen wurden benannt: Erstens braucht es eine institutionelle Unterstützungseinheit, die als Scharnier zwischen Kabinettreferaten, Fachreferat, ZfL und Agilen Coaches fungiert und sowohl reaktiv als auch proaktiv tätig wird. Zweitens ist ein offizielles Mandat für die Begleitung von Regelungsvorhaben erforderlich, um Unterstützungsleistungen im GVPL zu verankern und der Frühphase den ihr gebührenden Stellenwert zu verschaffen. Drittens muss die Akzeptanz auf Leitungsebene – bis hinauf zu den Staatssekretärinnen und Staatssekretären – gezielt hergestellt werden, da ohne politische Rückendeckung und Vorbildfunktion der Führungskräfte die Frühphase in der täglichen Praxis weiter depriorisiert wird. Dabei war den Teilnehmenden wichtig: Unterstützung bei der Arbeit darf nicht zur zusätzlichen Bürokratie werden, sondern muss spürbar entlasten.

Die Handlungsempfehlungen

1. Dem ZfL und den Ressorts wird empfohlen, in jedem Ministerium eine dezentrale Unterstützungseinheit für Regelungsvorhaben zu etablieren – mit klarer Scharnierfunktion zwischen Kabinettreferaten, Fachreferat, ZfL-Angeboten und Agilen Coaches. Diese Einheit soll mindestens als Aufgabe im Geschäftsverteilungsplan verankert werden; mittelfristig ist ein fester Dienstposten anzustreben.
2. Der Bundesregierung wird empfohlen, die Begleitung von Regelungsvorhaben durch Agile Coaches mit einem offiziellen Mandat auszustatten und die prozessuale Unterstützung von Legistinnen und Legisten zu einer ihrer Kernaufgaben zu machen – verbunden mit einer gezielten Qualifizierung der Agilen Coaches zu den Spezifika der Gesetzgebungsfrühphase (z. B. über Train-the-Trainer-Ansätze des ZfL).
3. Das ZfL soll Rahmenverträge mit externen Dienstleistern für methodische Begleitung, Stakeholderbeteiligung und Erhebungsformate abschließen und den Ressorts damit einen Pool an flexibel abrufbaren Unterstützungsleistungen zur Verfügung stellen – um die Frühphase ressourcenschonend und ohne interne Kapazitätsengpässe durchführbar zu machen.
4. Die Handlungsfeldleitungen sollen Führungskräfte in den Ressorts (Unterabteilungsleitung, Abteilungsleitung) gezielt für die Bedeutung der Frühphase sensibilisieren und als Vorbilder einbinden – etwa durch ministeriumsübergreifende Informations- und Austauschformate sowie durch eine Bundesmarketing-Kampagne, die den Mehrwert begleiteter Regelungsvorhaben ressortintern sichtbar macht.
5. Das ZfL soll ein ressortübergreifendes Wissensmanagement für Legistik aufbauen – mit Good-Practice-Sammlungen, einer strukturierten Handakten-Logik und einem digitalen Austauschformat, das Legistinnen und Legisten hausübergreifend vernetzt. Ergänzend sollte ein Modell für hausinternen Wissenstransfer (z. B. „Flexi-Teams Gesetzgebung“, Hospitationen) erprobt werden, das Neuanfängerinnen und Neuanfänger in der Legistik gezielt einbindet.

Perspektive Handlungsfeld II: Einordnung und Ausblick

• Mit der Seite ZfL.bund.de bauen wir aktuell schon ein ressortübergreifendes Wissensmanagement für Legistik auf, das auch auf Schulungen und Unterstützungsangebote hinweist.
• Aktuell arbeiten wir an einer Marketingstrategie, um das ZfL bekannter zu machen.
• Gleichzeitig planen wir die Unterstützung von Häusern, die bereit sind, den Einsatz agiler Coaches als Unterstützer in der Regelungserarbeitung zu vertesten und entwickeln in diesem Bereich ein Train-the-Trainer-Programm.
• Die weiteren Empfehlungen nehmen wir mit und prüfen eine mögliche Umsetzung.

Folgende Leitfragen wurden in der TransformationsWerkstatt diskutiert:

1. Welche Personen, Einheiten oder Netzwerke sollten wir in den Ressorts und nachgeordneten Behörden ansprechen, um das Thema Servicequalität gemeinsam voranzubringen?
2. Was brauchen Service-Owner, damit sie Service-Kriterien und Service-Audits als hilfreiches Angebot verstehen, intern vertreten und praktisch anwenden (können & wollen)?
    

Thema 1: Relevante Akteure und Netzwerke für Servicequalität

Frage: Welche Personen, Einheiten oder Netzwerke sollten wir in den Ressorts und nachgeordneten Behörden ansprechen, um das Thema Servicequalität gemeinsam voranzubringen?

Kontext

Servicequalität entsteht entlang vollständiger Service- und Prozessketten. An deren Gestaltung und Erbringung sind in der Regel mehrere Fachreferate, Querschnittseinheiten, nachgeordnete Behörden, IT-Dienstleister und externe Akteure beteiligt. Die Verantwortung lässt sich daher selten einer einzelnen Organisationseinheit zuordnen.

Ausgangspunkt der Diskussion war die Beobachtung, dass Servicequalität häufig einzelnen Digitalisierungs- oder Projektbereichen zugeschrieben wird. Daher verfolgten wir die Absicht mit der Transformations-Werkstatt die relevanten Akteursgruppen zu identifizieren, ihre jeweilige Bedeutung für Servicequalität zu klären und Ansatzpunkte zu entwickeln, wie deren Arbeit gestärkt und besser miteinander verbunden werden kann.

Zusammenfassung

Als zentrale Akteursgruppen wurden Haus- und Abteilungsleitungen, Fach- und Prozessverantwortliche, Mitarbeitende der operativen Leistungserbringung sowie Querschnittseinheiten aus Organisation, Personal, Recht, Datenschutz, IT und IT-Sicherheit benannt. Ergänzend sind Digitalisierungs- und Modernisierungseinheiten, Projekt- und Prozessmanagement, Agile Coaches, interne Beratung sowie Fachverfahrens- und Infrastrukturanbieter relevant.

Eine besondere Bedeutung haben die Beschäftigten, die Services täglich bearbeiten, sowie die Bürgerinnen, Bürger und Unternehmen, die sie nutzen. Sie verfügen über Erfahrungswissen zu Medienbrüchen, Rückfragen, Abbrüchen und praktischen Problemen, das in der Gestaltung von Services häufig noch nicht systematisch genutzt wird.

Die Ergebnisse verdeutlichen, dass Servicequalität eine ressort- und einheitenübergreifende Koordinationsaufgabe ist. Erforderlich ist eine strukturierte Stakeholder-Architektur, die strategisches Mandat, fachliche Verantwortung, Prozesswissen, technische Umsetzbarkeit und Nutzerperspektive miteinander verbindet.

Die Handlungsempfehlungen

• Hausleitungen als Auftraggeber und Sponsoren einbinden
  Wir empfehlen dem BMDS und den Ressorts, Servicequalität regelmäßig in bestehenden Leitungs- und Modernisierungsgremien zu behandeln. Bis Mitte 2027 sollten priorisierte Services, verantwortliche Sponsoren und konkrete Qualitätsziele in den beteiligten Häusern festgelegt werden. Zudem sollte für das Thema insbesondere in der Leitungsebene sensibilisiert werden, sodass diese eine adäquate Schirmherrschaft für das Thema abbilden. Eine weitere Empfehlung besteht darin, auf oberer Verantwortungsebene eine sichtbare Rolle für Servicequalität als “Chief Service Officer” (CSO) zu etablieren. 
• Für priorisierte Services interdisziplinäre Serviceteams bilden
  Wir empfehlen den Ressorts und Behörden, ab Anfang 2027 für ausgewählte Verwaltungsleistungen feste, interdisziplinäre Serviceteams einzurichten. Diese sollten mindestens Service-Owner, Fachseite, operative Bearbeitung, IT, Organisation und bei Bedarf Recht, Datenschutz, Kommunikation und externe Umsetzungspartner umfassen.
• Zentrale Ansprechstellen für Servicequalität benennen
  Wir empfehlen den Ressorts, bis zum ersten Quartal 2027 jeweils eine zentrale Ansprechstelle oder koordinierende Rolle für Servicequalität zu benennen. Diese Stelle sollte den Kontakt zur Geschäftsstelle Servicequalität halten, Service-Owner vermitteln, Audits koordinieren und ressortinterne Unterstützungsbedarfe bündeln.
• Nutzer- und Praxiswissen systematisch einbeziehen
  Beschäftigte aus der operativen Bearbeitung, Supporteinheiten, Interessenvertretungen sowie Bürgerinnen, Bürger und Unternehmen sollten kontinuierlich in Analyse und Verbesserung eingebunden werden.
   

Perspektive Handlungsfeld IV: Einordnung und Ausblick

• Die Ergebnisse bestätigen den Whole-of-Government-Ansatz der Modernisierungsagenda: Servicequalität ist eine gemeinsame Führungs-, Fach-, Prozess- und Infrastrukturaufgabe. Ressorts und nachgeordnete Behörden müssen deshalb gemeinsam an dieses Thema herangehen.
• Für das Handlungsfeld entsteht der konkrete Auftrag, neben einzelnen Service-Ownern auch die organisatorischen Netzwerke rund um einen Service systematisch anzusprechen. Die Geschäftsstelle sollte hierfür Akteurslandkarten, Rollenmodelle und Formate für interdisziplinäre Zusammenarbeit bereitstellen.
• Als nächster Schritt sollten pilotierende Ressorts und Behörden identifiziert werden, in denen bereits ein belastbares Zusammenspiel von Fachseite, Leitung, IT, Organisation und operativer Praxis besteht. Offen bleibt, wie die ressortbezogenen Ansprechstellen formal legitimiert und mit bestehenden OZG-, Organisations- und Modernisierungsstrukturen verbunden werden.
   

Thema 2: Service-Owner stärken

Was brauchen Service-Owner, damit sie Service-Kriterien und Service-Audits als hilfreiches Angebot verstehen, intern vertreten und praktisch anwenden können und wollen?

Kontext

Die Modernisierungsagenda sieht verbindliche Kriterien für gute Servicequalität, Best-Practice-Tools für Service-Audits sowie begleitende Unterstützungsangebote für Bundesbehörden vor. Damit diese Instrumente wirksam werden, müssen sie von den für Verwaltungsleistungen verantwortlichen Personen verstanden, akzeptiert und in bestehende Entscheidungs-, Arbeits- und Verbesserungsprozesse integriert werden.

In der Transformationswerkstatt wurde daher beleuchtet, vor welchen strukturellen und praktischen Herausforderungen Service-Owner stehen, welche Unterstützungsangebote sie benötigen und welche Aufgaben eine zentrale Geschäftsstelle Servicequalität übernehmen könnte.

Zusammenfassung

Die Diskussion zeigte fünf zentrale Voraussetzungen: Service-Owner benötigen ein klares Rollenverständnis und ein belastbares Mandat, Unterstützung durch die Leitung, niedrigschwellige Methoden und Arbeitsmittel, Austausch mit anderen Service-Verantwortlichen sowie Zeit und Ressourcen für die Umsetzung.

Service-Audits sollten dabei als unterstützendes Verbesserungsangebot gestaltet werden. Erwartet werden eine gemeinsame Analyse, konkrete Handlungsmöglichkeiten und eine Begleitung bei der Umsetzung. Die geplante Geschäftsstelle Servicequalität kann hierfür als zentrale Beratungs-, Methoden- und Vernetzungsstelle wirken.

Die Handlungsempfehlungen

• Rolle, Mandat und Verantwortungsbereich der Service-Owner klären
  Für jeden betrachteten Service sollte nachvollziehbar festgelegt werden, wer die Gesamtverantwortung trägt, welche Teilverantwortungen bestehen und welche Aufgaben ausdrücklich außerhalb des Verantwortungsbereichs liegen. Ein standardisiertes Rollen- und Mandatsmodell kann diese Klärung unterstützen. Wir empfehlen den Ressorts und nachgeordneten Behörden für priorisierte Verwaltungsleistungen, jeweils verantwortliche Service-Owner zu benennen.
• Leitungsmandat und Umsetzungskapazitäten absichern
  Wir empfehlen den Haus- und Abteilungsleitungen, in deren Verantwortung Services liegen, für priorisierten Service eine verantwortliche Führungskraft als Sponsor zu benennen. Zudem sind Kapazitäten für die permanente Weiterentwicklung und Umsetzung von Verbesserungen einzuplanen und bereitzustellen. 
• Einen niedrigschwelligen Einstieg in Servicequalität schaffen
  Service-Owner benötigen eine zentrale Ansprechstelle, verständliche Einstiegsformate und eine klare Orientierung darüber, wie sie mit der Verbesserung ihres Services beginnen können. Ein standardisiertes Onboarding-Paket sollte Service-Kriterien, Audit-Ablauf, Service-Mapping, Rollenklärung, Praxisbeispiele und Arbeitsvorlagen enthalten und durch ein kurzes Beratungs- oder Workshopformat ergänzt werden.
• Standards und wiederverwendbare Arbeitsmittel bereitstellen
  Service-Kriterien, Audit-Werkzeug, Leitfäden, Good Practices und modulare Methodenbausteine sollten als Arbeitsmittel angeboten werden. Die Formate müssen in der vorhandenen technischen Infrastruktur, insbesondere auf der SINA, praktikabel nutzbar sein.
• Serviceverbesserung als ko-kreativen Prozess organisieren
  Fachverantwortliche, Prozessbeteiligte, IT, Recht, Organisation und Nutzervertretungen sollten gemeinsam an der Analyse und Weiterentwicklung eines Services arbeiten. Moderierte Werkstattformate helfen, Problempunkte zu konkretisieren, Verantwortlichkeiten zu klären und realisierbare Verbesserungen zu entwickeln.
• Kontinuierliche Verbesserung organisatorisch verankern
  Service-Audits sollten als Teil eines KVP (kontinuierlichen Verbesserungsprozess) gedacht werden. Dazu braucht es klare Verantwortlichkeiten, den Willen und die Unterstützung durch die Leitung, sowie regelmäßige Erhebungen.
• Ein ressortübergreifendes Service-Owner-Netzwerk etablieren
  Wir empfehlen der Geschäftsstelle Servicequalität, ab Anfang 2027 ein regelmäßig tagendes Netzwerk für Service-Owner aufzubauen. Das Netzwerk sollte den Erfahrungsaustausch, die gemeinsame Bearbeitung typischer Umsetzungshürden, die Weiterentwicklung von Standards und die Verbreitung guter Praxis unterstützen.
   

Perspektive Handlungsfeld 3: Einordnung und Ausblick

• Die Ergebnisse bestätigen die im Handlungsfeld III vorgesehene Verbindung von Service-Kriterien, Service-Audits und begleitenden Unterstützungsangeboten. Die Instrumente entfalten ihre Wirkung erst, wenn sie mit Rollenklarheit, Leitungsunterstützung und Umsetzungskapazität in den Serviceverantwortlichen Behörden verbunden werden.
• Das Handlungsfeld sollte die geplante Geschäftsstelle Servicequalität gezielt als befähigende Infrastruktur entwickeln: als zentrale Anlaufstelle, Methodeninstanz, Sparringspartnerin und Vernetzungsstelle für Service-Owner.
• Für die weitere Umsetzung sollten neben den Fach- und Digitalisierungsbereichen insbesondere Hausleitungen, Organisationsreferate, IT, Recht, Personalbereiche und nachgeordnete Behörden einbezogen werden. Eine offene Frage bleibt, wie weit das Mandat der Geschäftsstelle bei der Begleitung und beim Nachhalten von Verbesserungsmaßnahmen reichen soll.