Sounding Board-Prozess 4. TransformationsWerkstatt vom 6. Juli 2026

Kontext

Servicequalität entsteht entlang vollständiger Service- und Prozessketten. An deren Gestaltung und Erbringung sind in der Regel mehrere Fachreferate, Querschnittseinheiten, nachgeordnete Behörden, IT-Dienstleister und externe Akteure beteiligt. Die Verantwortung lässt sich daher selten einer einzelnen Organisationseinheit zuordnen.

Ausgangspunkt der Diskussion war die Beobachtung, dass Servicequalität häufig einzelnen Digitalisierungs- oder Projektbereichen zugeschrieben wird. Daher verfolgten wir die Absicht mit der Transformations-Werkstatt die relevanten Akteursgruppen zu identifizieren, ihre jeweilige Bedeutung für Servicequalität zu klären und Ansatzpunkte zu entwickeln, wie deren Arbeit gestärkt und besser miteinander verbunden werden kann.

Zusammenfassung

Als zentrale Akteursgruppen wurden Haus- und Abteilungsleitungen, Fach- und Prozessverantwortliche, Mitarbeitende der operativen Leistungserbringung sowie Querschnittseinheiten aus Organisation, Personal, Recht, Datenschutz, IT und IT-Sicherheit benannt. Ergänzend sind Digitalisierungs- und Modernisierungseinheiten, Projekt- und Prozessmanagement, Agile Coaches, interne Beratung sowie Fachverfahrens- und Infrastrukturanbieter relevant.

Eine besondere Bedeutung haben die Beschäftigten, die Services täglich bearbeiten, sowie die Bürgerinnen, Bürger und Unternehmen, die sie nutzen. Sie verfügen über Erfahrungswissen zu Medienbrüchen, Rückfragen, Abbrüchen und praktischen Problemen, das in der Gestaltung von Services häufig noch nicht systematisch genutzt wird.

Die Ergebnisse verdeutlichen, dass Servicequalität eine ressort- und einheitenübergreifende Koordinationsaufgabe ist. Erforderlich ist eine strukturierte Stakeholder-Architektur, die strategisches Mandat, fachliche Verantwortung, Prozesswissen, technische Umsetzbarkeit und Nutzerperspektive miteinander verbindet.

Die Handlungsempfehlungen

• Hausleitungen als Auftraggeber und Sponsoren einbinden
  Wir empfehlen dem BMDS und den Ressorts, Servicequalität regelmäßig in bestehenden Leitungs- und Modernisierungsgremien zu behandeln. Bis Mitte 2027 sollten priorisierte Services, verantwortliche Sponsoren und konkrete Qualitätsziele in den beteiligten Häusern festgelegt werden. Zudem sollte für das Thema insbesondere in der Leitungsebene sensibilisiert werden, sodass diese eine adäquate Schirmherrschaft für das Thema abbilden. Eine weitere Empfehlung besteht darin, auf oberer Verantwortungsebene eine sichtbare Rolle für Servicequalität als “Chief Service Officer” (CSO) zu etablieren. 
• Für priorisierte Services interdisziplinäre Serviceteams bilden
  Wir empfehlen den Ressorts und Behörden, ab Anfang 2027 für ausgewählte Verwaltungsleistungen feste, interdisziplinäre Serviceteams einzurichten. Diese sollten mindestens Service-Owner, Fachseite, operative Bearbeitung, IT, Organisation und bei Bedarf Recht, Datenschutz, Kommunikation und externe Umsetzungspartner umfassen.
• Zentrale Ansprechstellen für Servicequalität benennen
  Wir empfehlen den Ressorts, bis zum ersten Quartal 2027 jeweils eine zentrale Ansprechstelle oder koordinierende Rolle für Servicequalität zu benennen. Diese Stelle sollte den Kontakt zur Geschäftsstelle Servicequalität halten, Service-Owner vermitteln, Audits koordinieren und ressortinterne Unterstützungsbedarfe bündeln.
• Nutzer- und Praxiswissen systematisch einbeziehen
  Beschäftigte aus der operativen Bearbeitung, Supporteinheiten, Interessenvertretungen sowie Bürgerinnen, Bürger und Unternehmen sollten kontinuierlich in Analyse und Verbesserung eingebunden werden.

Perspektive Handlungsfeld IV: Einordnung und Ausblick

• Die Ergebnisse bestätigen den Whole-of-Government-Ansatz der Modernisierungsagenda: Servicequalität ist eine gemeinsame Führungs-, Fach-, Prozess- und Infrastrukturaufgabe. Ressorts und nachgeordnete Behörden müssen deshalb gemeinsam an dieses Thema herangehen.
• Für das Handlungsfeld entsteht der konkrete Auftrag, neben einzelnen Service-Ownern auch die organisatorischen Netzwerke rund um einen Service systematisch anzusprechen. Die Geschäftsstelle sollte hierfür Akteurslandkarten, Rollenmodelle und Formate für interdisziplinäre Zusammenarbeit bereitstellen.
• Als nächster Schritt sollten pilotierende Ressorts und Behörden identifiziert werden, in denen bereits ein belastbares Zusammenspiel von Fachseite, Leitung, IT, Organisation und operativer Praxis besteht. Offen bleibt, wie die ressortbezogenen Ansprechstellen formal legitimiert und mit bestehenden OZG-, Organisations- und Modernisierungsstrukturen verbunden werden.

Kontext

Die Modernisierungsagenda sieht verbindliche Kriterien für gute Servicequalität, Best-Practice-Tools für Service-Audits sowie begleitende Unterstützungsangebote für Bundesbehörden vor. Damit diese Instrumente wirksam werden, müssen sie von den für Verwaltungsleistungen verantwortlichen Personen verstanden, akzeptiert und in bestehende Entscheidungs-, Arbeits- und Verbesserungsprozesse integriert werden.

In der Transformationswerkstatt wurde daher beleuchtet, vor welchen strukturellen und praktischen Herausforderungen Service-Owner stehen, welche Unterstützungsangebote sie benötigen und welche Aufgaben eine zentrale Geschäftsstelle Servicequalität übernehmen könnte.

Zusammenfassung

Die Diskussion zeigte fünf zentrale Voraussetzungen: Service-Owner benötigen ein klares Rollenverständnis und ein belastbares Mandat, Unterstützung durch die Leitung, niedrigschwellige Methoden und Arbeitsmittel, Austausch mit anderen Service-Verantwortlichen sowie Zeit und Ressourcen für die Umsetzung.

Service-Audits sollten dabei als unterstützendes Verbesserungsangebot gestaltet werden. Erwartet werden eine gemeinsame Analyse, konkrete Handlungsmöglichkeiten und eine Begleitung bei der Umsetzung. Die geplante Geschäftsstelle Servicequalität kann hierfür als zentrale Beratungs-, Methoden- und Vernetzungsstelle wirken.

Die Handlungsempfehlungen

• Rolle, Mandat und Verantwortungsbereich der Service-Owner klären
  Für jeden betrachteten Service sollte nachvollziehbar festgelegt werden, wer die Gesamtverantwortung trägt, welche Teilverantwortungen bestehen und welche Aufgaben ausdrücklich außerhalb des Verantwortungsbereichs liegen. Ein standardisiertes Rollen- und Mandatsmodell kann diese Klärung unterstützen. Wir empfehlen den Ressorts und nachgeordneten Behörden für priorisierte Verwaltungsleistungen, jeweils verantwortliche Service-Owner zu benennen.
• Leitungsmandat und Umsetzungskapazitäten absichern
  Wir empfehlen den Haus- und Abteilungsleitungen, in deren Verantwortung Services liegen, für priorisierten Service eine verantwortliche Führungskraft als Sponsor zu benennen. Zudem sind Kapazitäten für die permanente Weiterentwicklung und Umsetzung von Verbesserungen einzuplanen und bereitzustellen. 
• Einen niedrigschwelligen Einstieg in Servicequalität schaffen
  Service-Owner benötigen eine zentrale Ansprechstelle, verständliche Einstiegsformate und eine klare Orientierung darüber, wie sie mit der Verbesserung ihres Services beginnen können. Ein standardisiertes Onboarding-Paket sollte Service-Kriterien, Audit-Ablauf, Service-Mapping, Rollenklärung, Praxisbeispiele und Arbeitsvorlagen enthalten und durch ein kurzes Beratungs- oder Workshopformat ergänzt werden.
• Standards und wiederverwendbare Arbeitsmittel bereitstellen
  Service-Kriterien, Audit-Werkzeug, Leitfäden, Good Practices und modulare Methodenbausteine sollten als Arbeitsmittel angeboten werden. Die Formate müssen in der vorhandenen technischen Infrastruktur, insbesondere auf der SINA, praktikabel nutzbar sein.
• Serviceverbesserung als ko-kreativen Prozess organisieren
  Fachverantwortliche, Prozessbeteiligte, IT, Recht, Organisation und Nutzervertretungen sollten gemeinsam an der Analyse und Weiterentwicklung eines Services arbeiten. Moderierte Werkstattformate helfen, Problempunkte zu konkretisieren, Verantwortlichkeiten zu klären und realisierbare Verbesserungen zu entwickeln.
• Kontinuierliche Verbesserung organisatorisch verankern
  Service-Audits sollten als Teil eines KVP (kontinuierlichen Verbesserungsprozess) gedacht werden. Dazu braucht es klare Verantwortlichkeiten, den Willen und die Unterstützung durch die Leitung, sowie regelmäßige Erhebungen.
• Ein ressortübergreifendes Service-Owner-Netzwerk etablieren
  Wir empfehlen der Geschäftsstelle Servicequalität, ab Anfang 2027 ein regelmäßig tagendes Netzwerk für Service-Owner aufzubauen. Das Netzwerk sollte den Erfahrungsaustausch, die gemeinsame Bearbeitung typischer Umsetzungshürden, die Weiterentwicklung von Standards und die Verbreitung guter Praxis unterstützen.

Perspektive Handlungsfeld 3: Einordnung und Ausblick

• Die Ergebnisse bestätigen die im Handlungsfeld III vorgesehene Verbindung von Service-Kriterien, Service-Audits und begleitenden Unterstützungsangeboten. Die Instrumente entfalten ihre Wirkung erst, wenn sie mit Rollenklarheit, Leitungsunterstützung und Umsetzungskapazität in den Serviceverantwortlichen Behörden verbunden werden.
• Das Handlungsfeld sollte die geplante Geschäftsstelle Servicequalität gezielt als befähigende Infrastruktur entwickeln: als zentrale Anlaufstelle, Methodeninstanz, Sparringspartnerin und Vernetzungsstelle für Service-Owner.
• Für die weitere Umsetzung sollten neben den Fach- und Digitalisierungsbereichen insbesondere Hausleitungen, Organisationsreferate, IT, Recht, Personalbereiche und nachgeordnete Behörden einbezogen werden. Eine offene Frage bleibt, wie weit das Mandat der Geschäftsstelle bei der Begleitung und beim Nachhalten von Verbesserungsmaßnahmen reichen soll.