Sounding Board-Prozess 3. TransformationsWerkstatt vom 27. Mai 2026

Folgende Handlungsempfehlungen wurden von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern in der TransformationsWerkstatt erarbeitet. Die Handlungsempfehlungen stellen mögliche Hebel dar, die eine Veränderung in der Breite bewirken oder sogar mehrere Effizienzkiller gleichzeitig reduzieren können.

1. Ressortinterne Handlungsempfehlungen für Hebel, um die Effizienzkiller anzugehen

Bereichsübergreifende, interdisziplinäre Zusammenarbeit durch Projekt-/Portfoliosteuerung fördern

• In der Bundesverwaltung entstehen viele Einzellösungen parallel. Themen werden oft als Teil des Tagesgeschäfts behandelt, sollten aber bereichsübergreifend als Projekte bearbeitet werden, um innovativere und vernetzte Lösungen zu entwickeln. Durch den Aufbau einer strukturierten Projektkultur kann die interdisziplinäre Zusammenarbeit und Wissensteilung über Bereichsgrenzen hinweg ermöglicht werden. Die Leitungsebene muss eine Projektkultur aktiv vorleben und Innovation ermöglichen. Auf administrativer Ebene braucht es eine unterstützende Struktur (z. B. ein dediziertes „Büro"), das Entscheidungen transparent plant, die Veränderung begleitet und Schulungen organisiert.

Das Hinterfragen der Zusammenarbeit als Basis für kontinuierliche Verbesserung und Effizienzsteigerung

• Häufig werden Prozesse unreflektiert fortgeführt, weil sie schon immer so gemacht wurden. Eine systematische Effizienzprüfung der Standardprozesse und Steuerungsprozesse (z. B. Managementvorlagen und parlamentarische Anfragen) sollte etabliert werden. Im Rahmen der Prüfung sollten bestehenden Prozessen regelmäßig reflektiert werden und Verbesserungen verbindlich verankert werden. Konkret könnte das über die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses erfolgen.
• Ein erster Schritt für die Umsetzung ist das Erstellen einer Prozesslandkarte, das Definieren von Standardprozessen und die Sammlung von Good Practices (inklusive Austausch mit den Prozessbeteiligten).
• Aus diesen drei Schritten können verbindliche Standards abgeleitet und in einer zentralen Datenbank für die Bundesverwaltung bereitgestellt werden. Dadurch können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf den Standards aufbauen, anstatt Prozesse immer wieder neu und unterschiedlich aufzusetzen.

Relevanz effizienter Zusammenarbeit fördern – Strukturelle Verankerung im Beurteilungs- & Beförderungswesen

• Im aktuellen System werden relevante Kompetenzen und Verhaltensweisen für die Weiterentwicklung von effizienter Zusammenarbeit nicht gefördert und anerkannt. Durch die Weiterentwicklung des Beurteilungs- und Beförderungswesen, um Kompetenzen wie Teamfähigkeit, Kollegialität und Methodenkompetenz zur effizienten Zusammenarbeit können diese sichtbarer honoriert und dadurch gefördert werden. Z-Abteilung, Abteilungsleitung und Referatsleitung gestalten sowohl die Weiterentwicklung des Beurteilungs- und Beförderungswesens gemeinsam. Sowohl ein 360°-Feedback als auch die Steigerung der Sichtbarkeit, d.h. das positive Hervorheben der Kompetenzen kann die Motivation zur Optimierung der Zusammenarbeit hin zu mehr Effizienz steigern.

Effizienz durch Kollaboration steigern – Systematischer RollOut einer Kollaborationssoftware mit Weiterentwicklungsperspektive

• In der Bundesverwaltung gibt es verschiedene Kooperationstools, die meistens dem Industriestandard hinterherhinken. Das erschwert die effiziente Zusammenarbeit über Organisationseinheiten hinweg. Unter anderem entsteht dadurch ein hoher Aufwand für Abstimmungen per E-Mail oder das Suchen und Versenden von Dateiständen. Ein anwenderfreundliches Kollaborationstool würde die effiziente Zusammenarbeit fördern, weil z. B. kollaborativ an Dokumenten gearbeitet werden kann. Im Bestfall wird sich auf ein Kollaborationstool fokussiert. Bei der Entwicklung sollten Nutzerinnen und Nutzer noch stärker einbezogen werden. Die Bereitstellung des Tools sollte über den ITZBund erfolgen. Bei der Einführung muss der Change, den die Einführung für die Bundesverwaltung bedeutet mitgedacht werden. D. h. die Einführung sollte nicht bei der technischen Bereitstellung des Tools enden, sondern die aktive Nutzung mit Hilfe eines strukturierten Change-Prozesses und Schulungsangeboten gefördert werden.

Abstimmung effizient gestalten – Meetingqualität optimieren

• Meetings sind ein wichtiger Teil der Zusammenarbeit. Trotzdem sind Meetings oft ineffizient und bringen nicht die erwünschten Ergebnisse und Entscheidungen. Eine wichtige Stellschraube zur Steigerung der effizienten Zusammenarbeit sind qualitativ bessere Meetings.
• Um die Meetingqualität zu steigern, müssen Kompetenzen zur Durchführung von Meetings aufgebaut werden. Zudem ist es wichtig bestehende Meetings und Meetingstrukturen zu hinterfragen und die Einführung neuer Meetingformate durch externe Beratung und agilen Coaches zu unterstützen. Durch regelmäßige Retrospektiven kann die Qualität von Meetings kontinuierlich verbessert werden.
• Die Verankerung kann durch klare Standards für Meetings erfolgen. In der TransformationsWerkstatt sind weitere konkrete Ideen entstanden, die Teil der Meetingstandards werden könnten, z. B. die Idee von kurzen 15 Minuten Meetings oder Optimierung durch Meeting-Nudges. Ein Meeting-Nudge kann eine automatische Vorlage bei Termineinladungen sein. Die Vorlage (mit Feldern für Ziel, Ergebnis, Ablauf, Moderation und Beteiligte) leitet die Meeting-Organisatorinnen und -Organisatoren zur strukturierten Vorbereitung an.  Die IT richtet es ein. Meeting-Organisatorinnen und -Organisatoren werden gezielt geschult, Termine entsprechend zu versenden.
• Zur Einführung der Maßnahmen schaffen Organisationsreferate und Abteilungsleitung den Rahmen. Der Kompetenzaufbau erfolgt über Schulungen mit agilen Führungsstandards.
• Die frühzeitige Einbindung der Arbeitsebene in Termine kann zudem Doppelabstimmungen vermeiden. Sie ist somit ein weiterer relevanter Hebel für effiziente Zusammenarbeit, der über die reine Durchführung von Meetings hinaus geht, aber sich in Meetings zeigt.

Fokus auf die richtigen Dinge - Raum für Reflexion, Ideen und Zielklärung schaffen

• Das starre Abarbeiten unter Zeitdruck von Fristen und Vorbereiten der nächsten Sitzung und Ausschüsse erzeugt Zeitdruck und legt den Fokus auf das Vorbereiten von Ergebnissen und Dokumenten für diese Termine. Es fehlt der Raum für das Klären von Zielen, Entwicklung von Ideen, Hinterfragen von Wirkung und Auftrag und generell Hinterfragen des Status Quo in den Themen. Diese Zeiten müssen aktiv durch Führungskräfte geschaffen werden. Das kann durch Zeitslots in bestehenden Meetingformaten etabliert werden, durch Brainstorming-Sessions oder durch Reflexionstermine in denen Themen und Aufgaben regelmäßig aktualisiert werden. Das vermeidet das Festhalten an bestehenden, aber nicht mehr wirksamen und effizienten Lösungen und Vorgehensweisen, sowohl auf inhaltlicher, als prozessualer Ebene.

2. Ressortübergreifende Handlungsempfehlungen für Hebel, um die Effizienzkiller anzugehen

Gezielter einladen, besser beteiligen – E-Mail-Verteiler auf Basis eines gemeinsamen Geschäftsverteilungsplans (GVPL)

• Viel Arbeitszeit wird benötigt, um Verteiler zu erstellen und zu pflegen und Zuständigkeiten zu prüfen. Viele Nachfragen und Verzögerungen, aber auch entbehrliche Mitprüfungen entstehen, wenn falsche Verteiler zu einer falschen, d. h. entweder unnötigen oder ungenügenden Beteiligung führen. Ein zentraler Basisdienst würde helfen, Zuständigkeiten und Kontakte tagesaktuell und Behördenübergreifend verfügbar zu machen. Mit Hilfe eines einheitlichen, ressortübergreifenden Geschäftsverteilungsplan könnte gezielter beteiligt werden. E-Mail-Verteiler sollen einfach erstellt und eigenständig verwaltet werden können.

Fachlichen Austausch fördern – über Ressort- und Behördengrenzen hinweg

• Es gibt viel Fachwissen in der Bundesverwaltung, gerade auch im nachgeordneten Bereich. Dieses Wissen gilt es zu aktivieren, die Vernetzung zu fördern und für lösungsorientiertes Denken über Ressortgrenzen hinweg fruchtbar zu machen. Die Bundesverwaltung sollte einen „Zusammen-sind-wir-stärker-Mindset“ ausprägen und den „freien“ Austausch und Informationsfluss unter den Ressorts und Behörden fördern.

Whole of Government leben – Ressortübergreifendes Onboarding

• Häufig mangelt es an einem ressortübergreifenden Identitätsgefühl. Ressortbezogene Sichtweisen überwiegen. Neuen Mitarbeitenden sollte von Anfang an ein Verständnis für die Bundesverwaltung als Ganzes vermittelt werden. Ziel sollte es sein, ein gemeinsames Identitätsgefühl zu stiften, Teil der Bundesregierung zu sein. Dazu beitragen könnte ein gemeinsamer Onboarding-Tag, ressortübergreifend für alle neuen Beschäftigten.

Formelle Ritualisierung aufbrechen – Informelle Vertrauensräume und Vernetzungsformate ermöglichen

• Häufig erhalten Austauschformate und Arbeitstreffen einen formellen Charakter. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterschiedlicher Ressorts nehmen dann eine formellere Rolle entlang von Ressortlogiken ein, reagieren verhalten, unsicher und zum Teil ritualisiert. Um einen produktiven Austausch zu fördern, sollten informelle, thematisch fokussierte Präsenzformate geschaffen werden, in denen Vertrauen aufgebaut und echter Austausch zwischen Personen — nicht nur Funktionen — möglich wird. Dieser Vertrauensaufbau benötigt Zeit und Raum, ermöglicht dann aber offenere Diskussionen, bei denen man sich öffnen und auch „ins Risiko gehen kann“.

Silodenken überwinden – Bei Querschnittsfragen muss Einer den Hut aufhaben und steuern

• Effektivität und Effizienz der Zusammenarbeit steigen, wenn „Einer den Hut aufhat“ und stringent über Ressortgrenzen und Silos hinweg steuern kann. Ausgehend von guten Beispielen, wie dem „Tag der offenen Tür“ der Bundesregierung, sollten querschnittliche Aufgaben und Vorhaben stärker durch zentrale Steuerungsstrukturen organisiert und koordiniert werden.

Gute Inhalte fußen auf guten Abstimmungsprozessen – Kollaboration und Kommunikation mehr Aufmerksamkeit schenken

• Häufig liegt die Aufmerksamkeit der Federführer und ihrer Leitung auf der Klärung fachlicher und politischer Fragen und Konflikte. Der Prozess, wie diese Klärung gestaltet, Diskussion und Lösungsfindung strukturiert werden, wird unterschätzt. In klassischen Ressortrunden finden formalisierte Austausche statt. Demgegenüber sollte ressortübergreifende Kommunikation sehr bewusst und zielgerichtet gestaltet werden, mit genügend Raum, die Interessenlage („den Schmerz“) des Gegenübers verstehen und in einem geschützten Rahmen an fachlich guten Lösungen arbeiten zu können. Dabei helfen gemeinsame Zielbilder und Begriffsgrundlagen, persönliche Austausche und der Abbau von Medienbrüchen, eine dedizierte Koordinatorin für lösungsorientiere Kooperation und eine Lenkungsstruktur, die Prozessverbindlichkeit gewährleistet.

Gründlichkeit vor Schnelligkeit – Kollaborative Diagnosephase an den Anfang stellen

• Vor der eigentlichen Bearbeitung eines Vorhabens sollte eine gemeinsame Diagnose-Phase eingeführt werden, um zu klären, wer in welcher Weise und zu welchen Themen zu beteiligen ist, wie der Abstimmungsprozess strukturiert und wie Ressortvertreter mandatiert sein müssen, um effektiv mitzuwirken. Ein Projekt-Kickoff mit allen relevanten Akteuren schafft die gemeinsame Grundlage.

Zusammenarbeit anders organisieren – von der Scrum-Methodik lernen

• Viele ressortübergreifende Vorhaben und Abstimmungen würden davon profitieren, wie agile Projekte organisiert zu werden — mit klaren Rollen (Product Owner, Ergebnisverantwortliche, Arbeitsebene). Ein strukturierter Kick-off klärt Ziele, Stakeholder und Verantwortlichkeiten; „Scrum Master“ begleiten den Prozess und sichern die Prozessgüte.

Perspektive Handlungsfeld V: Einordnung und Ausblick

Die TransformationsWerkstatt war als ein erster Schritt in einen mehrstufigen Prozess angelegt, der darauf zielt, effiziente Arbeitsweisen in der Bundesverwaltung strukturell zu verankern – ressortintern wie ressortübergreifend. Die TransformationsWerkstatt hat gezeigt, wo Blockaden liegen und welche Hebel aus Sicht der Betroffenen positiv wirken könnten. Aus den Erkenntnissen werden im Weiteren konkrete Maßnahmen abgeleitet und implementiert.

Entwicklung Programm „Effiziente Arbeitsweisen“ & zweite TransformationsWerkstatt

Das Programm soll sowohl Verbesserungen enthalten, die kurzfristig und ohne großen Aufwand umsetzbar sind als auch längerfristig wirkende, strukturelle Veränderungen vorantreiben, die auf Ebene von Prozessen, Kultur und Führung wirken.

Im nächsten Schritt wird das Programm zusammen mit Vertreterinnnen und Vertretern des Ausschusses für Organisationsfragen (AfO) konkretisiert: Maßnahmen werden entwickelt und priorisiert, Verantwortlichkeiten geklärt und Umsetzungsformate entwickelt. In einer zweiten TransformationsWerkstatt werden die entwickelten Lösungsansätze und Programmbausteine vorgestellt und Feedback gesammelt und die Programmmodule mit dem Feedback weiterentwickelt.

Prototypen & Pilotierung

Erste Lösungs-Prototypen sollen erprobt, ausgewertet und – wo bewährt – in die Breite gebracht werden. Ziel ist ein lernender Prozess: Piloten liefern Rückmeldung darüber, was unter realen Bedingungen funktioniert und speisen die Weiterentwicklung des Programms. Am Ende steht eine fundierte Grundlage, auf der Entscheidungen über eine dauerhafte Verankerung getroffen werden können.